问：关于巨人集团的案例分析
- 答：一、扩张战略的选择
选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。
1. 多角化战略与市场覆盖的矛盾
巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。
2. 多角化战略与巨人大厦的矛盾
与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。一个行业的发展往往要经过 “问号-明星-金牛-瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。
3. 短期利润与长期稳定的矛盾
战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。
外部环境：巨人的失败，最根本的，可以说是没有一套为自己“量身订做”的战略。所谓“量身订做”就是战略选择没有适应企业的内部条件和外部环境，没有着眼于企业的长期生存和稳定发展。决策没有溶化在环境中，而是孤立于现实的。
二广告适量就好，倾听下属建议，选择性的制定比较完善的决策
问：, 你认为巨人集团在创业过程中面临着哪些风险?
- 答：1、资本运作风险：巨人大厦全凭和卖楼的钱支持。到1996年下半年，资金紧张时，由于缺乏与银行的信贷联系，加上正赶上国家宏观调控政策的影响，巨人陷入了全面的。
2、管理风险：集团出现大锅饭机制、管理水平低下、产品和产业单一以及市场开发能力停滞。但是，仅仅意识到问题，而不能发现问题之症结所在，并从根本上找纯贺到明裤源解决问题的办法，企业仍然会向危险的境地继续滑坡下去。
3、风险：董事会形同虚设。手下的几位副总在集团讨论重大决策时，他们很少坚持自己的意见，他们也无权干预史玉柱的错误决策。因此，在巨人集激态团的高层没有一种权力制约，巨人集团实行是“一个人说了算的机制。”
4、分公司风险：巨人总公司下属巨大的销售网络, 并且放任其注册分公司。 权力分配的监督不善, 使总公司 为分公司背负债务压力。 并且集团内部的内部控制失效, 有人大幅度吞噬公司财产。
5、人才风险：一味追求经营效益的管理模式使巨人受到严重的损害。 这种单纯提倡高盈利高回报管理模式和功利的，在巨人经营的中后期暴露出干部队伍动力不足， 不关注公司整体利益，职工生产热情下降。 - 答：你认为巨人集团在创业过程中面临着哪些风险呢？投资的风险？
- 答：我觉得巨人集团在创业过程中面临着不交税务的风险。
问：详细分析巨人集团陷入困境的原因？
- 答：巨人集团出现的空前的危机是有其深刻原因的.这里既有主客观的原因,也有宏观与微
观环境的因素.主要是:国家政策调整,公司决策失误,管理不善,媒体报道推波助澜等.
巨人集团危机的起因始于斥巨资兴建巨人大厦.1993年,巨人集团决定在珠海建巨人
大厦.大厦设计有70层,高度为200多米,建成后将成为中国之最.楼址选在珠海市中心
繁华地带.当时正值中国房地产最热的时候,又加上那时的"巨人"正以每年400倍的速度
增值,因此,建巨人大厦对于巨人集团来说也并不是一件异想天开的事,建成后将成为巨人
事业飞速发展的象征.带着巨人集团全体员工的美好愿望和对明天的憧憬,巨人大厦破土动
工.当时它在香港出售楼花筹资8 000万元,在内地筹资4 000万元,其余资金皆为巨人集
团自筹.
建巨人大厦是在1992～1993年特定的经济环境下立项的.由于国家宏观调整使中国房
地产市场骤然降温,当时巨人大厦刚刚破土动工,因此,预售楼花很少有人问津.从这里不
难看出,巨人集团对漫长的经济调整和房地产市场风险估计不足,没有做好充分的调查,论
证.另外,巨人大厦后来又因水灾和重大技术难题,延误了11个月的工期.还有,巨人大
厦自始至终都没有得到过一分钱的贷款.当时公司过于相信自己的实力,认为不需要银行贷
款,自己能够解决资金问题.现在看来,当时的想法是失策的.巨人集团的全部债务近2
亿元,其中银行只有1 000多万元,债权人主要是小型投资者和小型加工厂,公司的债务结
构严重不合理
